Cómo mejorar sus habilidades de liderazgo con IE

Publicado originalmente por Catholic Health Association of the United States en junio de 2002.

Inteligencia emocional y liderazgo

La inteligencia emocional (IE) es esencial para la competencia social y espiritual en cualquier campo, y en ningún otro es más importante que en la atención médica, donde los sentimientos afectan tanto la salud individual como la institucional. Los líderes encargados de brindar servicios de salud de alta calidad a los pacientes también atienden las necesidades emocionales de los miembros del personal en hospitales, clínicas u oficinas.¹ Estas dos funciones están más estrechamente alineadas de lo que comúnmente se reconoce. Los líderes de atención médica que son emocionalmente inteligentes pueden mejorar la salud de sus instituciones en muchos niveles. Y, en las comunidades religiosas, donde se enfatiza la conexión espiritual y la compasión, la inteligencia emocional refuerza la capacidad de unir la mente y el cuerpo con el espíritu.

Aunque la IE ahora se acepta como un atributo central del éxito, el término se refiere únicamente a la observación de un producto final. Una buena investigación respalda el reconocimiento de que las personas que son conscientes de sí mismas, compasivas, capaces de leer a los demás, y de experimentar y de contener emociones fuertes son más exitosas que aquellas que carecen de esas cualidades, aunque estas últimas puedan tener mayores capacidades intelectuales. La investigación sugiere que al menos algunas personas nacen con un alto grado de competencia personal e interpersonal.² Eso es maravilloso para quienes están dotados emocionalmente. Pero la pregunta importante para el resto de nosotros es: «¿aquellos que no tienen la suerte de haber venido a este mundo con una gran cantidad de habilidades personales y sociales pueden aprender IE?». Mi respuesta es sí, aunque los métodos de enseñanza y aprendizaje de este conjunto de habilidades son muy discutidos. Creo que la IE se puede aprender, pero no de la forma en que normalmente estamos acostumbrados a aprender.

La IE es de naturaleza tanto fisiológica como psicológica. Su origen se encuentra en los sentimientos y las sensaciones centrales que se originan en la parte más antigua de nuestro cerebro, el tronco encefálico.³ Estos sentimientos, sensaciones y emociones centrales, que pueden comenzar incluso antes del nacimiento y desarrollarse hacia el segundo mes de vida, son la fuente de nuestra individualidad y de nuestro instinto personal y colectivo de supervivencia.⁴ La autoconciencia, el autocontrol, la perspicacia y la empatía hacia los demás que definen la IE tienen sus raíces en estos instintos básicos. El trauma puede crear una barrera para la autoconciencia y nuestros instintos de supervivencia,⁵ pero la sanación a través de la reconexión con estos instintos básicos y la IE que proporcionan siempre es posible.

Cómo convertirse en un mejor líder

Debido a que la IE es un recurso instintivo que puede bloquearse pero no eliminarse, el liderazgo emocionalmente inteligente es una habilidad que se puede aprender y enseñar a lo largo de la vida. Cuando somos lo suficientemente valientes para aprender del dolor de los errores que hemos cometido al tratar con los demás, nos convertimos en líderes emocionalmente inteligentes mediante prueba y error. Nuestros errores de juicio se convierten en nuestros maestros y crecemos en nuestra capacidad para controlar a los demás y a nosotros mismos. Pero, a veces, una forma más rápida de aprender liderazgo con IE es a través del ejemplo diario de un mentor emocionalmente inteligente, alguien con la voluntad de ser generoso consigo mismo y sincero acerca de sus experiencias. Los educadores coinciden en que no hay forma más efectiva de aprender o enseñar que a través del ejemplo de alguien a quien confiamos nuestros sentimientos y a quien admiramos.⁶

[Lea: Cómo mejorar la inteligencia emocional]

Las siguientes son sugerencias basadas en algunas de las características y competencias que hacen a una persona desarrollarse emocionalmente y un buen líder. Estas sugerencias particulares han sido diseñadas para líderes de alto nivel en un ministerio basado en la fe.

Sintonice con sus instintos básicos

Tómese un tiempo de reflexión todos los días para sintonizar con sus instintos básicos. Aprendemos a hacerlo reduciendo la velocidad lo suficiente como para comprender los mensajes que nuestro cuerpo nos envía constantemente a través de nuestros sentimientos físicos y emocionales. El lenguaje físico sensual del cuerpo no es verbal. Descifrarlo requiere tiempo y esfuerzo. La desaceleración necesaria para sintonizar con nuestros sentimientos y sensaciones se puede lograr a través de la oración o la meditación, cuando el enfoque de dicha práctica es el descubrimiento interno. Esto es particularmente importante si lleva una vida con presiones. Los estilos de vida con presión pueden activar endorfinas en el cerebro que inducen en una persona un estado de falso bienestar similar al de una droga, mientras que en realidad reducen la conciencia de esa persona sobre sus sentimientos y necesidades e incluso debilitan sus instintos de supervivencia.⁷

El conocimiento instintivo que nos mantiene constantemente informados sobre nuestros problemas más apremiantes y valores más profundos también informa la capacidad crítica de saber cuándo no sabemos, cuándo no tenemos suficiente información, o la información correcta, para tomar una buena decisión. Debido a que los líderes emocionalmente inteligentes recurren, en su toma de decisiones, tanto a recursos intelectuales basados en el pensamiento como a recursos intuitivos basados en los sentidos, tienen una mayor cantidad de datos a los cuales recurrir. Esto hace que su comunicación sea más efectiva y sus decisiones más acertadas.

Conecte pensamiento y sentimiento

Haga el esfuerzo por comunicar sus pensamientos con sus sentimientos y sus sentimientos con sus pensamientos. Desafortunadamente, el lenguaje no verbal del cuerpo puede ser, y frecuentemente es, silenciado por la mente. Entonces no podrá escucharse a usted mismo a un nivel instintivo.

En otras ocasiones, como cuando algún tipo de trauma no resuelto sigue siendo un problema en su vida, el cuerpo y las emociones pueden tener más influencia sobre su vida que los pensamientos conscientes, una condición que puede provocar ataques de pánico; arrebatos de ira, y síntomas físicos como migrañas, trastornos estomacales o dolores de espalda.

Las personas que se esfuerzan por mantener una conexión entre lo que piensan, dicen y hacen, por un lado, y lo que sienten, por el otro, aportan la sabiduría de sus instintos básicos a sus decisiones y acciones.

Escuche los sentimientos

Escuche los sentimientos y también las palabras, para que las personas a las que sirve y con las que trabaja se sientan comprendidas. La capacidad de escuchar de forma que los demás se sientan comprendidos también está ligada a esta capacidad de integrar la información y el instinto. Recientemente, en un hospital, experimenté de primera mano la diferencia entre ser escuchada y sentir que realmente estaba siendo escuchada. Mi padre, de 90 años, agonizaba tras una cirugía cerebral. El medicamento que estaba tomando había provocado que se rompieran vasos sanguíneos cerebrales. Ya no se podía utilizar, por razones obvias, y, sin embargo, era necesario para mantener su corazón bombeando con regularidad.

Yo tenía su poder notarial, que indicaba claramente que no quería que se utilizaran medios heroicos para simplemente mantenerlo vivo, pero eso era lo que se estaba haciendo. Toda la media docena de médicos que lo atendieron eran excelentes profesionales y, creo sinceramente, personas profundamente solidarias. Todos me escucharon mientras repetía los deseos de mi padre, pero solamente uno escuchó que mi padre y su familia querían que le quitaran los tubos que lo mantenían con vida. Fueron necesarios dos días agonizantes para finalmente ser escuchada. No es que no entienda el dolor sentido por las personas que se han dedicado a la vida en aquellas ocasiones en que se ven obligadas a someterse a la muerte.

Cuando los líderes añaden a su formación una conciencia de sus propios sentimientos instintivos y una sensibilidad a la experiencia de los demás, llegan más rápidamente a decisiones más sabias y mejor informadas.

Practique la comunicación no verbal

La buena comunicación, especialmente la que se realiza con personas enfermas o asustadas, es casi exclusivamente no verbal. Observe cómo un médico o un enfermero realmente bueno hará contacto visual, sonreirá, consolará al paciente, escuchará sus preocupaciones y lo tocará físicamente de manera suave. Luego observe lo contrario: el profesional de la salud que es frío es serio o desconoce lo que siente el paciente o el miembro del personal con el que está tratando.

[Lea: Comunicación no verbal y lenguaje corporal]

Los expertos reconocen que el contacto emocional, la mayor parte del cual es no verbal, tiene el poder de mitigar el trauma físico y emocional, mientras que la falta de contacto emocional puede empeorarlo.⁸ Los líderes emocionalmente inteligentes que están en sintonía con su propia comunicación no verbal y con la de los demás, pueden transmitir y recibir información que va mucho más allá de las palabras y llega al ámbito de la sanación.

Desarrolle su capacidad de empatía

Desarrolle su capacidad de empatía. La empatía es la capacidad de evaluar una situación a través de los ojos y el corazón de otra persona, ya sea que esté de acuerdo con esa persona o no. La empatía es la capacidad de estar tan seguro de la conciencia de sus propios pensamientos, sentimientos y valores que también puede percibir puntos de vista opuestos sin perder de vista sus necesidades.

Si carece de empatía, se saboteará a usted mismo en muchos tipos de negociaciones, particularmente en aquellas que implican conflicto. Es una cuestión de conexión contra aislamiento: la conexión con los demás a través de una apertura genuina a su perspectiva le brinda perspectiva y entendimiento que es imposible lograr sin empatía.

[Lea: Empatía: Cómo sentir y responder a las emociones de los demás]

Además, cuando puede empatizar con éxito con cómo perciben y sienten otras personas, también podrá comprender mucho mejor lo que necesitan y satisfacer esas necesidades. Las personas generalmente sienten más lealtad y están dispuestas a trabajar más duro para aquellos que se esfuerzan por «sintonizarse con ellos». Cuando se muestra interés en lo que las personas sienten, necesitan y les importa, así como en lo que hacen, se obtiene un nivel más profundo de satisfacción.

Sus empleados perciben la diferencia entre el interés real y el superficial por su bienestar.

Contenga sus emociones

Aprenda cómo contener sus emociones. La contención emocional es otra habilidad que se puede aprender una vez que esté dispuesto a explorar racionalmente su panorama interno. Los líderes emocionalmente inteligentes tienen la capacidad de contener sus emociones. Contener las emociones no es reprimirlas o ignorarlas sino ser responsable de cuándo y cómo expresarlas. Los líderes, al igual que los demás, experimentan los sentimientos más difíciles, como la ira o el dolor. En un momento u otro, todos los líderes tienen ganas de gritar o llorar, pero la conciencia emocional les ayuda a mantener un comportamiento adecuado. Al mantener sus emociones actualizadas y mantener los sentimientos antiguos separados de los nuevos, frecuentemente pueden evitar reacciones exageradas; el peligro de tomar los problemas o conflictos demasiado «personalmente». De hecho, es precisamente porque estos líderes no tienen miedo de experimentar sus emociones que evitan perder el control de sí mismos, por un lado, o estresar sus cuerpos evitando sus sentimientos, por el otro.

Trate los desafíos como algo único

Responda de forma única a cada desafío que se le presente. La IE es el polo opuesto de una reacción instintiva ante la vida. Las circunstancias cambian y pueden provocar cambios significativos en las personas. Las decisiones emocionalmente inteligentes se basan en su mayor parte no en reglas, sino en un juicio que es una mezcla de cabeza e intelecto (¿cuál es la tarea?, ¿qué tan importante es?, ¿qué se necesita ahora?) y corazón e instinto (¿qué me dice mi intuición sobre el efecto de esta decisión?, ¿qué siento acerca de las consecuencias a largo plazo para todos los involucrados?, ¿qué siento que puede faltar en mi forma de pensar sobre el problema?).

Los líderes emocionalmente inteligentes enfocan su atención en el tiempo presente, respondiendo a lo que está sucediendo mientras sucede. No llenan su atención con suposiciones ni con procesos de pensamiento de «podría haber» o «debería haber». Cada situación es diferente y merece una respuesta única. Hacerlo desarrolla flexibilidad, adaptabilidad y, de hecho, imperturbabilidad. Por supuesto, existen principios uniformes de gestión y buenas prácticas: no podemos usar dobles estándares en la manera en que tratamos a los empleados. Pero la situación de cada persona realmente requiere una respuesta única y personal. Las personas conocen la diferencia entre un líder solidario y uno que simplemente aplica las reglas «al pie de la letra». Un verdadero líder no es perfeccionista, sino alguien que reconoce que es posible ampliar cada día su educación en la naturaleza humana. El líder que dice tener autoridad y se niega a ceder o negociar probablemente no se adaptará bien a los demás a largo plazo.

Acepte la interdependencia

Los líderes emocionalmente inteligentes son plenamente conscientes de lo importantes que son otras personas en su bienestar personal y profesional, y no temen reconocer esta deuda. El liderazgo emocionalmente inteligente no es un liderazgo solitario. La interdependencia no debe confundirse con la falta de límites o la dependencia emocional. Es más bien una apreciación genuina de lo que otras personas tienen para ofrecer y hacer. Un fuerte motivador de la lealtad y la conciencia es el sentimiento de ser visto y apreciado. Y cuando las personas que trabajan para nosotros trabajan bien, nuestro trabajo es más fácil.

[Lea: Inteligencia emocional en el trabajo]

Hoy en día, uno de los mayores problemas en los entornos institucionales de atención de la salud es el hecho de que hay más trabajo por hacer que personas calificadas para hacerlo. Muchos miembros del personal, y en particular los enfermeros, se sienten sobrecargados y abrumados. Los líderes emocionalmente inteligentes entienden que el reconocimiento y el agradecimiento sincero mitigan las situaciones estresantes. Esto es especialmente cierto en los servicios de salud porque tienden a atraer a personas que realmente quieren servir a los demás. La conexión humana contrarresta el estrés e inspira lo mejor en las personas. Conéctese con su personal de una manera que les permita saber que usted comprende y reconoce lo que realmente hacen. Levante el teléfono y tómese el tiempo para escuchar. Puede ser interdependiente sin perder autoridad o respeto y, al mismo tiempo, liberarse del estrés.

Confíe en la sabiduría de su cuerpo

Fortalezca su trabajo espiritual con la sabiduría y la comprensión intuitiva de su cuerpo. Se accede a la fe y al espíritu a través del cuerpo de un líder emocionalmente inteligente. La IE es el resultado de encontrar la conexión espiritual entre su cuerpo, sus creencias y el trabajo al que se dedica. La espiritualidad no es un dogma; es una experiencia. Nuestro «discurso» (nuestras intenciones, creencias y credos) y nuestros «actos» (nuestras acciones y comportamientos) deben ser consistentes. Cuando no lo son, cuando la misión del líder es inconsistente con lo que se practica, aquellos que siguen a los líderes se confunden. Este bajo nivel de conciencia se traduce en un bajo nivel de espiritualidad.

Combine instinto e intelecto

Todas las habilidades mencionadas anteriormente pueden aprenderse. Una vez aprendidas, conducirán a un estado saludable de competencia enfocada e imperturbable que permitirá a los líderes mantener posiciones de liderazgo durante largos periodos de tiempo.

La IE es la combinación de instinto e intelecto. Nacemos con sentimientos e instintos que se desarrollan junto con la inteligencia. Los traumas no resueltos limitan nuestra capacidad de estar en contacto con nuestros instintos y limitan nuestra capacidad de pensar racionalmente. El condicionamiento cultural que coloca la mente y el cuerpo en oposición uno al otro también altera la IE. Pero como la IE es producto del aprendizaje y de recursos instintivos que nunca perdemos del todo, siempre se puede mejorar. Sin embargo, la IE no es una cualidad intelectual que podamos adquirir de libros o protocolos de prueba. Quienes la enseñamos mostramos cómo, no qué. Aquellos de nosotros que la aprendemos nos desaceleramos, respiramos más profundamente, nos enfocamos en nuestros cuerpos, identificamos instintos centrales y sanamos nuestros traumas a través de caminos valientes y abiertos hacia otros corazones. De esta manera, utilizamos la IE para crear vidas más saludables, satisfactorias y significativas para los demás y para nosotros mismos.

Notas

1. Daniel Goleman, Emotional Intelligence (La inteligencia emocional), Bantam, New York City, 1995, pp. 165, 184.
2. Howard Gardner, «Rethinking the Value of Intelligence Tests,» (Repensando el valor de los tests de inteligencia), New York Times Educational Supplement, 3 de noviembre de 1986; Howard Gardner, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligence (Estructuras De La Mente. La Teoría De Las Inteligencias Múltiples), Basic Books, New York City, 1983, p. 9; vea también de Howard Gardner y Mara Krechevsky, «The Emergence and Nurturance of Multiple Intelligences in Early Childhood: The Project Spectrum Approach» (La aparición y el estímulo de las inteligencias múltiples en la primera infancia: el método del Proyecto Spectrum), de Howard Gardner, Multiple Intelligences: The Theory in Practice (Inteligencias Múltiples. La Teoría en la Práctica), Basic Books, New York City, 1993.
3. Antonio Damasio, The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness (La sensación de lo que ocurre: Cuerpo y emoción en la construcción de la conciencia), Harcourt, New York City, 1999, páginas 234 a 276.
4. Daniel N. Stern, The Interpersonal World of the Infant: A View from Psychoanalysis and Developmental Psychology (El mundo interpersonal del infante. Una perspectiva desde el psicoanálisis y la psicología evolutiva), Basic Books, New York City, 1998, páginas 69 a 72.
5. Peter Levine, Waking the Tiger: Healing Trauma: The Innate Capacity to Transform Overwhelming Experiences (Despertando Al Tigre: Curar el trauma. Descubriendo nuestra capacidad innata para superar experiencias negativas), North American Books, New York City, 1997, página 91.
6. Jack P. Shonkoff y Deborah A. Phillips, eds., From Neurons to Neighborhoods: The Science of Early Child Development (Desde Neuronas hasta Vecindarios: La Ciencia del Desarrollo Infantil Temprano), National Academy Press, Washington, DC, 2000, páginas 3 a 14.
7. Robert M. Sapolsky, Why Zebras Don’t Get Ulcers: A Guide to Stress, Stress-Related Diseases, and Coping, (¿Por qué las cebras no tienen úlcera?: La guía del estrés), W. H. Freeman, New York City, 1994, página 170.
8. Bessel A. van der Kolk, et al., eds., Traumatic Stress: The Effects of Overwhelming Experience on Mind, Body and Society, (Estrés Traumático: Los Efectos de la Experiencia Abrumadora en la Mente, el Cuerpo y la Sociedad), Guilford Publications, New York City, 1996, páginas 331 a 378.

Publicado originalmente por Catholic Health Association of the United States junio de 2002.

Última actualización o revisión el agosto 21, 2025